Produktstrategi høres ut som noe alle tech-selskaper har. Men spør produktteamet hva strategien faktisk er, og du får ofte vage svar om "å levere verdi" eller "møte kundenes behov". Det er ikke strategi. Det er ønsketenkning.
Ekte produktstrategi handler om å gjøre vanskelige valg. Det handler om å si nei til gode ideer fordi du har valgt noe enda viktigere. Det handler om å koble hva dere bygger til hvorfor dere eksisterer som selskap.
Denne guiden tar deg gjennom alt du trenger for å bygge en produktstrategi som faktisk fungerer – fra fundamentet til konkrete verktøy du kan bruke i morgen.
Hva er produktstrategi (og hva er det ikke)
La oss starte med å rydde opp i begrepene. For mange produktteam bruker "strategi", "roadmap" og "backlog" om hverandre. Det skaper kaos.
Strategi er dine valg om hvor du skal konkurrere og hvordan du skal vinne. Det er retningen, ikke planen. Et eksempel: "Vi skal eie markedet for små regnskapsfirmaer ved å automatisere de mest tidkrevende oppgavene."
Roadmap er hvordan du tenker å komme dit. Hvilke capabilities må på plass? I hvilken rekkefølge? Det er tidshorisonten på 6-18 måneder.
Backlog er den konkrete arbeidslisten. Brukerhistorier, bugs, tekniske oppgaver. Det er neste ukes og neste måneds arbeid.
Problemet er at 70% av produktteamene vi møter hopper rett til backlog. De bygger features uten å forstå hvorfor. De prioriterer basert på hvem som roper høyest. De måler output (antall features levert) i stedet for outcome (endring i kundeadferd eller forretningsresultat).
De tre nivåene: Visjon → Strategi → Taktikk
Tenk på det som tre lag:
Visjon er destinasjonen. Hvor skal dere være om 3-5 år? Dette endrer seg sjelden. Et medieselskap vi jobbet med hadde visjonen "Norges mest personlige nyhetsopplevelse". Tydelig, ambisiøs, retningsgivende.
Strategi er veien dit. Hvilke valg gjør dere for å nå visjonen? Samme medieselskap valgte strategien "Bruke AI til å forstå hver enkelt leser bedre enn konkurrentene". Det betydde å si nei til mange andre gode ideer.
Taktikk er de konkrete grepene. Hvilke features bygger dere nå? For medieselskapet ble det en anbefalingsmotor, personaliserte nyhetsbrev og adaptivt innhold basert på lesehistorikk.
Tegn på at du mangler produktstrategi
Du kjenner det igjen hvis:
- •Utviklingsteamet jobber i siloer uten å forstå helheten
- •Prioriteringer endres hver uke basert på siste kundesamtale
- •Dere bygger features fordi konkurrenten har dem
- •Ingen kan forklare hvorfor en feature er viktigere enn en annen
- •Ledelsen spør "hva får vi egentlig ut av produktteamet?"
- •Dere måler velocity og story points, men ikke kundeverdien dere skaper
Et SaaS-selskap vi møtte hadde levert 47 nye features på seks måneder. Imponerende, tenkte de. Men kundetilfredshet var flat. Churn økte faktisk. De var en klassisk feature factory – mye aktivitet, lite fremgang.
Fundamentet: Fra bedriftsstrategi til produktstrategi
Produktstrategi lever ikke i et vakuum. Den må være direkte koblet til hva selskapet prøver å oppnå.
Start med å forstå bedriftsstrategien. Hva er de viktigste forretningsmålene de neste 12 månedene? Øke inntekt? Redusere churn? Entre et nytt segment? Forbedre marginer?
La oss si at bedriftsmålet er å øke årlig tilbakevendende inntekt med 30%. Da må produktstrategien svare på: Hvordan bidrar produktet til det? Er det gjennom å:
- •Få eksisterende kunder til å bruke produktet mer (økt aktivering)?
- •Selge til flere brukere i samme organisasjon (ekspansjon)?
- •Redusere antall som slutter (retention)?
- •Gjøre onboarding raskere så flere konverterer fra trial (konvertering)?
Hvert valg leder til helt forskjellige produktprioriteringer.
Identifisere strategiske satsningsområder
Når du vet forretningsmålet, må du identifisere 2-4 strategiske satsningsområder for produktet. Ikke flere. Mer enn fire betyr at du ikke har gjort vanskelige nok valg.
Et medieselskap vi jobbet med hadde forretningsmålet om å øke abonnementsinntekter. De identifiserte tre produktsatsninger:
1. Redusere avhopp første måned (50% av churn skjedde her)
2. Øke lesefrekvens blant sporadiske lesere (de hadde 200 000 abonnenter som leste under én gang i uken)
3. Gjøre deling enklere (data viste at delte artikler konverterte 3x bedre enn annonser)
Legg merke til at hver satsning er koblet til et konkret forretningsproblem med data bak.
Definere suksesskriterier og nøkkeltall
For hvert satsningsområde trenger du klare suksesskriterier. Ikke vage mål som "forbedre brukeropplevelsen". Konkrete tall.
For medieselskapet ble det:
- •Redusere første måneds churn fra 12% til 8%
- •Øke ukentlig lesefrekvens fra 0,8 til 2,1 artikler blant sporadiske lesere
- •Øke antall delinger per aktiv bruker fra 0,3 til 1,2 per måned
Med disse målene kunne produktteamet prioritere alt arbeid. Hver feature ble vurdert mot: Hvilken av disse metrikkene påvirker dette mest?
Resultatet? Etter seks måneder hadde de redusert early churn til 7%, økt lesefrekvens til 2,4 artikler, og sett delinger øke til 1,5 per bruker. Abonnementsinntektene økte med 23%.
ICE-scoring: Prioritering som faktisk fungerer
Du har hundre ideer i backloggen. Alle er "viktige". Hvordan velger du?
ICE-scoring er det enkleste rammeverket som faktisk fungerer. Det står for Impact, Confidence og Effort. Du scorer hver ide på en skala fra 1-10 på alle tre dimensjoner, og regner ut gjennomsnittet.
Impact: Hvordan måle potensiell verdi
Impact handler om hvor mye denne featuren vil påvirke målene dine. Ikke generell "verdi" – spesifikk påvirkning på de metrikkene du bryr deg om.
La oss si at målet ditt er å redusere churn. En feature som påvirker alle brukere litt får kanskje score 7. En feature som bare påvirker 5% av brukerne, men dramatisk, får kanskje score 5. En feature som påvirker 80% av brukerne betydelig får score 10.
Nøkkelen er å være konsistent. Samme person (eller team) bør score alle ideer, slik at skalaen blir lik.
Confidence: Fra magefølelse til datagrunnlag
Confidence er hvor sikker du er på at dette faktisk vil fungere. Har du data? Brukerinnsikt? Har konkurrenter testet lignende? Eller er det ren gjetning?
Høy confidence (8-10): Du har testet konseptet, sett konkurrenter lykkes, eller har sterk data fra brukerforskning.
Middels confidence (4-7): Du har noe innsikt, men ikke testet. Logikken er god, men ubevist.
Lav confidence (1-3): Det er en hypotese uten særlig grunnlag. Kanskje verdt å teste i liten skala, men ikke satse stort på.
Et SaaS-selskap vi jobbet med scoret alle features på confidence før de startet utvikling. Features under 5 måtte gjennom en discovery-fase først – brukerintervjuer, prototyper, små tester. Det reduserte antall features som feilet etter lansering med 60%.
Effort: Realistisk estimering av ressursbruk
Effort er hvor mye arbeid dette krever. Her snur du skalaen: 10 er lavt effort (raskt å bygge), 1 er høyt effort (måneder med arbeid).
Ikke tenk perfekt estimering. Tenk størrelsesorden. Er dette en ukes arbeid (score 9-10), en måneds arbeid (score 5-7), eller et kvartals arbeid (score 1-3)?
Involver utviklingsteamet. De vet hva som er komplekst. En feature som høres enkel ut kan kreve refaktorering av kjernekode. En annen som høres stor ut kan være en enkel konfigurasjon.
Praktisk implementering i ditt team
Slik bruker du ICE i praksis:
1. Samle alle ideer i ett dokument eller verktøy
2. Sett av to timer med produktteamet og nøkkelpersoner fra utvikling
3. Gå gjennom hver ide og score Impact, Confidence og Effort
4. Regn ut gjennomsnitt: (I + C + E) / 3
5. Sorter listen etter score
6. De øverste 5-10 ideene er kandidater for neste kvartal
Et viktig poeng: ICE er input til beslutningen, ikke beslutningen selv. Noen ganger må du bygge noe med lav score fordi det er en avhengighet, regulatorisk krav, eller strategisk viktig av andre grunner.
Vanlige feil og hvordan unngå dem
Feil 1: Score alt for høyt. Hvis alle ideer får 7-9 i impact, hjelper ikke scoringen. Vær brutal. Flest ideer bør ligge på 4-6.
Feil 2: Overse effort. En ide med impact 10 og confidence 8, men effort 2, får gjennomsnitt 6,7. En ide med impact 7, confidence 7 og effort 9 får 7,7. Den enkle ideen vinner – som den bør.
Feil 3: Score én gang og glemme det. Confidence og effort endres når du lærer mer. Oppdater scorene kvartalsvis.
Et SaaS-selskap vi jobbet med hadde en backlog på 200 ideer. Etter ICE-scoring fant de at de 15 beste ideene ville gi 80% av verdien. De kuttet resten. Utviklingshastigheten tredoblet seg fordi teamet sluttet å hoppe mellom prioriteter.
OKR for produktteam
OKR – Objectives and Key Results – er måten du oversetter strategi til konkrete mål som teamet kan jobbe mot.
Objectives: Ambisiøse mål som inspirerer
Et Objective er et kvalitativt mål som beskriver hva du vil oppnå. Det skal være ambisiøst nok til å inspirere, men ikke så urealistisk at det demotiverer.
Gode Objectives:
- •"Gjør produktet uunnværlig for daglige brukere"
- •"Bli den raskeste onboardingen i bransjen"
- •"Skap en community som vokser organisk"
Dårlige Objectives:
- •"Forbedre produktet" (for vagt)
- •"Lansere fem nye features" (det er output, ikke outcome)
- •"Øke inntekt" (det er et forretnings-Objective, ikke produkt)
Key Results: Målbare resultater (ikke aktiviteter)
Key Results er hvordan du måler om du når Objectivet. De må være målbare, tidsbundet og ambisiøse.
For Objectivet "Gjør produktet uunnværlig for daglige brukere" kan Key Results være:
- •Øk daglig aktive brukere fra 12 000 til 18 000
- •Øk gjennomsnittlig sesjonstid fra 8 til 15 minutter
- •Reduser 7-dagers churn fra 25% til 15%
Legg merke til: Ingen av disse er aktiviteter. Det står ikke "Lansere push-notifikasjoner" eller "Redesigne dashboard". Det er output. Key Results er outcome – endring i brukeradferd eller forretningsmetrikk.
Kvartalsvis rytme og oppfølging
OKR fungerer best i kvartalsrytme. Lange nok til å få gjort noe meningsfullt, korte nok til å justere kursen ofte.
Start hvert kvartal med å sette 1-3 Objectives med 2-4 Key Results hver. Ikke mer. Mer betyr at du ikke har prioritert.